银行全面风险管理报告2021银行全面风险管理报告3篇银行全面风险管理报告全面风险管理英文叫ERM（enterpriseriskmanagement）意思是全企业范围的风险管理体系。下面是小编为大家整理的银行全面风险管理报告,供大家参考。

　　2021银行全面风险管理报告3篇

　　银行全面风险管理报告

　　全面风险管理英文叫ERM（enterpriseriskmanagement）意思是全企业范围的风险管理体系。

　　所以简单来说，全面风险管理是由企业董事会领导，管理层和其他人员一起具体落实，全面整合公司各个业务条线，在企业风险偏好的范围内管理企业的风险，从而将与企业经营预期的偏差降低到最低以最大化提高企业的价值（这对股东是有利的）。

　　相比较而言，传统的分散式风险管理模式，我们可以理解为是各种风险管理各自为政，各扫门前雪，但往往银行的风险具有传染性，并且业务互相重叠，风险的边界上有大量扯不清的责任划分，所以传统的风险管理总是有漏洞，并且最致命的是谁也说不清银行面临的整体风险到底有多大？

　　而全面风险管理就不再仅仅针对单一风险进行割裂式管理，而是要从一个宏观的角度去进行分析，这就是全面风险管理的本质。

　　因此，全面风险管理更多强调对风险的整合，站在银行顶层高度，看待银行的整体风险，常见的主要有以下三种整合方式：

　　第一种方式：依据业务部门进行整合，比如将不同业务部门所面对的信用、市场等不同风险一起整合计量。

　　第二种是对风险策略的整合，即从公司整体策略的角度出发，例如有的部门需要持有期货头寸，而有的部门需要抛售期货头寸，通过策略整合就可以避免同时对两个期货交易策略单独进行管理。

　　第三个是对整个的业务流程进行整合，银行将整个业务流程中所需的风险管理进行整合，包括但不限于投前的风险评定，投中的风险控制，投后的风险缓释。通过这一系列的整合，企业可以降低成本，提高运营效率。

　　从宏观层面上看，全面风险管理能使高级管理层更好的量化和管理风险和收益之间的权衡，它能够保证通过全面风险管理，能够使得：

　　（1）维持进入资本市场的能力。因为风险管理做得好，市场就会认可，银行

　　上市的时候价格就会比较高，也更容易进行融资；

　　（2）更容易实施既定的核心战略和商业计划。

　　值得强调的是，全面风险管理，并不是要让银行承担所有类型的风险，恰恰相反，能够使得企业尽量减少非核心的风险（比如在风险偏好框架中明确不愿意承担的风险）这可以使得整个企业的资源能够尽可能的放到核心业务上来，集中实现既定战略，发挥核心优势。

　　从微观层面上讲，要关注全面风险管理体系的设计细节，特别是能够保证所有的核心的风险是能够充分管控的，整个企业由上而下所有的参与管理人员都把风险管理的操作方式作为一种标准化的形式来处理，整个企业当中核心的风险都在控制当中。

　　另外，还强调，全面风险管理是从综合的角度由上而下来制定风险管理框架：先有董事会建立的风险偏好框架，然后再由管理层细化到每一个细则管理当中，这样的话能够使整个企业把全面风险管理看成是一种综合的企业文化，在进行管理的时候就会始终以一种统一的方式来管理。

　　永远记住，风险管理的目的是在承担一定的风险的情况下收益最大化，而不是让风险最小。

　　全面风险管理体系要综合地分析所有的风险带来的影响，这个时候就就产生了全面风险管理体系，全面风险管理要关注到各个部门的协调，从一个策略制定的角度来分析。

　　全面风险管理体系主要包含如下七个组成：

　　（一）公司治理

　　公司治理中董事会与管理层需要建立合适的管理控制流程。

　　（二）业务条线管理

　　将风险管理与业务条线相互整合，来确保各个业务部门在开展业务时控制相应的风险。

　　（三）组合管理

　　在制定好公司业务条线管理框架后，公司需要对各个条线的风险敞口进行整合，比如投资一些负相关的行业，可以降低整个组合的风险，达到分散化效应，此外，对于某个行业的投资不能够太集中，要避免集中度风险。

　　（四）风险转移

　　银行可以通过金融衍生品、保险、证券化等方式将一些风险敞口过大，控制成本较高的业务风险转嫁给第三方机构。

　　（五）风险分析

　　全面风险管理中需要提供风险测量工具，分析，报告等工具来测算银行的风险敞口以及外部的影响因素。

　　（六）数据和IT资源

　　在风险分析和报告中需要IT系统技术和数据资源的支持。

　　（七）管理利益相关者

　　在风险管理中要及时与公司的利益相关者（股东、监管机构、债权人、存款人等）进行沟通汇报，从而确保在不超越风险偏好的范围内保证整体的利益最大化。

　　最后，简单讲讲如何实施全面风险管理体系，该体系是以评级作为主要目标来进行风险设定，并确定正确的承担风险的总量。全面风险管理体系的实施主要有以下步骤：

　　第一步是明确风险偏好，而风险偏好是根据评级目标来设计的。比如设定风险的极端情况是评级下降至BBB/Baa以下的情况，以此作为银行对风险容忍和自身股票在市场上表现的底线。再根据具体的评级转移矩阵来确认当前的目标评级，这是银行需要维持的最佳评级级别。

　　第二步是基于评级目标计算银行的目标违约概率，然后得出与之对应的需要留存的最优资本数额（比如可由默顿模型计算得出），这是银行资本规划的重要参考。

　　第三步是将这数额的资本按照各业务条线和风险大小，在考虑相关性的影响

　　下进行分配，并基于此作为考核收益率的分母。

　　第四步是各业务条线在规定的资本限额下，对各自的风险和业务目标进行设定，以此确定业务计划和风险控制限额，指导业务的具体开展。在全面风险管理框架下，各类风险基本都统一使用VaR的方法，测算整体风险，以此达到可比可加的效果。

　　第五步是在业务开展过程中，按照设定的要求，测算逐笔业务的风险和回报率，并以此作为对业务审批的重要参考。同时，基于业务的数据进行回测，考察整体的资本占用和风险限额遵循情况，并对目标做必要调整（当然这种调整的频率不会很高，幅度也不会很大，除非遭遇极端情况）。

　　当然，最后值得强调，全面风险管理的理念和思路都是好的，但实施起来的难度非常大，这里面包括了几方面的挑战：

　　一是我们的认识水平问题，在我们认识到一种风险类型重要之前，我们的ERM框架也就不可能包括这类风险（比如当前新增的网络安全风险、数据隐私风险、外包服务商风险等）；

　　二是全面风险的计量方法还有很多需要改进的地方。风险管理发展到今天，对于底层单笔业务的风险测量技术已经相对比较成熟，越往上汇总，计量技术的准确性越差，这是由于可用数据数量、技术理论等多方面的限制造成的，所以全面风险管理的计量结果有很多相对比较难以验证（比如设定的资本总量是否合适？）

　　三是受干扰因素的影响。在银行经营过程中，很多不可预计的因素会很明显地干扰原定目标的实现，比如疫情、监管要求的改变、宏观大环境和政治因素等，从而使得整体目标需要频繁修订，也影响到业务的稳定和计量结果的可信度。

　　所以，实施全面风险管理体系是个渐进尝试的过程，分阶段分模块落实可见的成果是比较可行的建设思路。

　　银行全面风险管理报告

　　早期风险管理

　　建行从上世纪八十年代初就从世界银行引进了项目评估制度，1999年，建行信贷委办公室的成立和专职贷款审批人队伍的建立从根本上改变了过去审贷合一的传统做法，实现了信贷经营和信贷风险管理的初步专业化运作。2001年起，建设银行逐步取消兼职贷款审批人，每一笔贷款由专职贷款审批人独立判断、独立决策，不受客户、经营部门和其他人员的干扰，专职贷款审批人对自己做出的审批决策负责。同时，专职贷款审批人的任命和退出都需经总行审核同意，每一位都是从具备基层实战经验的信贷经营人员中选拔出来的专业型人才，不从事其他工作，专职信贷审批。

　　建行便率先实施了审贷分离、专家审批，在内部机构设置上实现了信贷经营、信贷审批和信贷风险管理的平衡制约，建立了专职审批人制度，为以后的稳健经营和风控体系建设打下了坚实的基础。

　　垂直管理、平行作业风险管理体系构建

　　2005年3月，建设银行针对上市后即将面临的对风险管理工作提出的更高要求，总行专门成立了风险管理体制改革领导小组和办公室，充分借鉴国际一流商业银行先进经验，结合本行实际，成功地在江苏、湖北、广西和厦门分行进行了风险管理体制改革试点。

　　在试点基础上，建行确定了风险管理体制改革的基本思路。此次风险管理体制改革的目标是：构建集中、垂直的风险管理体制和覆盖各种风险的全面风险管理体系，建立有效平衡风险与回报管理能力的商业银行内控和运行机制。当前和

　　近期改革的主要任务是，以垂直管理为主要特征，建立垂直的风险管理组织架构和相对独立的报告线路，完善风险管理机制；以平行作业为重点，前移风险管理关口，优化业务流程，提高业务运作效率，增强风险管理的有效性和独立性，不断提升风险与回报管理能力。

　　2006年3月，中国建设银行颁发《风险管理体制改革方案》，在全行系统全面推行风险管理体制改革，在业内率先示范实行了以“垂直管理、平行作业”为核心的风险管理体制改革，推动风险管理向集中、统一、专业的方向转变，由置身流程之外向融入流程转变，由被动防御向主动出击转变。

　　所谓垂直管理，指总行对风险条线（包括风险管理部门和信贷审批部门）现行实施垂直化管理，建立一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险管理组织架构和报告线路，即总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派出风险经理。

　　这样的组织架构下，总行设置首席风险官，协助行领导组织全行全面风险管理系统的运行工作；而在各分支机构内，风险管理组织机构相对独立，实施垂直管理。即一级分行的风险总监则由总行统一派出，对首席风险官负责，向首席风险官和所在分行负责人双线报告，但以纵向的“负责报告线”为主、以横向的“报告线”为辅。通俗地讲，一级分行的风险总监捧着总行的饭碗，听命于首席风险官，从某种意义上，保证了总行统一制定的风险制度和政策顺利贯彻。

　　所谓平行作业，指的是在信贷业务流程上，建立由风险经理和客户经理共同参与贷前评估、客户评级、贷款申请等各个业务环节的平行作业方式，风险经理参与授信业务全流程管理，实现了风险管理与业务拓展的有效衔接。通俗地说，风险经理不是“看”客户经理的脸色，而是风险经理、客户经理“四只眼”共同看客户、看市场、看风险。

　　2006年7月，38个风险总监走马上任，开始履行全新的岗位职责。为了避

　　免人为因素的干扰，38个风险总监中有36个是异地任职。

　　在此次风险管理体制改革中，建设银行将在风险政策制度、计量分析、风险监控等方面，实行全行整体层次上的集中管理。按照集中管理的要求，逐步建立垂直的风险管理组织架构和报告线路。实施风险过程控制，前移风险管理关口。按照客户导向优化业务流程，建立风险管理融入业务流程的平行作业机制，加强前中后台的整体联动和有效制衡，提高工作效率。进一步建立健全风险条线人力资源管理、业绩考核、审批、授权管理等风险管理机制，细化和完善相关管理流程和业务流程，确保风险管理体制的有效运行。

　　通过改革，建行风险管实现“五个转变”：在管理理念上，由控制风险为主向经营管理风险转变，提升平衡风险与回报的能力；在管理模式上，由层级管理向集中管理转变，提高全行统一的风险管理政策标准、规章制度的执行力；在管理机制上，由部门间相互制衡为主向业务流程中各环节相互制约、各岗位自我约束与协作并重转变，建立现代商业银行内控和运行机制；在管理手段上，由定性为主向定性与定量相结合转变，提高风险管理的专业化、精细化、科学化水平；在管理范围上，由信用风险管理为主向各种风险管理并重转变，完善全面风险管理体系。

　　建行还在2008年就建立了全行统一的风险偏好，不断健全完善风险管理政策体系。据建行相关负责人介绍，2008年4月，出台了第一份《风险偏好陈述书》，近几年来根据新的形势变化，不断进行重检修订。统一了建行经济资本、风险资产在不同风险类型以及不同区域、行业、客户等维度的配置导向，并通过建立风险偏好监测机制，确保各项经营管理活动符合风险偏好要求。

　　风险管理体系变革：从垂直管理到层级管控

　　2012年以来，金融形势日趋复杂，同业竞争加剧，商业银行信贷经营能力、风险管理水平面临严峻挑战。新的经济金融形势下，原有模式出现了种种“不适

　　应症”。

　　在垂直风险管理体系下，“听得到炮声的人”（行长）被排除在了信贷决策之外，而由风险总监任牵头审批人的审批体制得以确立。（行长、风险总监）双向报告体制的初衷是加强风险管理的独立性，强调经营过程中道德风险的防范。经过多年的磨合，形成了一套前后台平行作业，合作分工又相互制衡的体系，对良好信贷文化的形成起到了重要的作用，特别是在对“一把手”的制约上成效显著。

　　随着市场竞争的加剧，“一把手”（行长）不干预信贷决策的做法难以适应商业银行拓展市场、维护客户的需要，审批流程过长、效率低下、责权不对等、客户体验差的抱怨不绝于耳；经营部门和风险部门之间的博弈也日趋激烈。风险总监往往扮演着牵头审批人的角色，按照相关的制度设计，拥有一票否决权。同时背负着经营和安全运营职责的分行负责人，只有否决权。“在不对经营绩效负责的情况下，风险总监更倾向于行使否决权。前台部门、业务部门千辛万苦争抢来的客户，在审批时常被否决。”这令风险总监与经营团队之间，不免剑拔弩张。在现行审批体制下，风险总监对项目的判断往往是“可做可不做的，就不做”；而对背负着经营压力的前台部门和分行负责人而言，“可做可不做的，就得尽量做，因为没有别的可做”。“分行长在重要问题上说了不算，而风险总监既不用对业绩负责，也很少因为出了问题挨板子，双方的矛盾可想而知。”

　　不少分支机构的负责人说。“风险总监是国外风险管理体制的重要组成部分，但前提是国外的银行大都实行事业部制管理，国内的银行基本属于层级管理，所以这种将国外的做法直接移植，未必行得通。”维护这次改革的知情人士认为，原有体制在实践中已背离初衷，因过分超前，脱离当前经营实践，难以充分发挥其应有作用的体制已走到了十字路口。

　　更复杂的挑战则来自于金融市场和经济环境的急剧变化。随着金融脱媒和影子银行的膨胀，中国商业银行传统风险管理仍侧重于单个行业、单个客户、单笔业务的风险管控，单项风险控制良好，但多项风险叠加的组合风险却可能大增。

　　在大型商业银行经营环境发生较大改变的情况下，风险爆发正从单个交易风险为主向区域性、系统性风险集中爆发转变，由表内业务风险为主向表内外关联风险同时爆发转变，由贷款业务风险为主向全业务风险连锁爆发转变等。这就要求大型商业银行超越侧重单项风险的管理理念，牢固树立组合风险管理理念，对全部资产和业务进行统一摆布和动态调整，提高银行的风险收益匹配结构，实现资本利用效率的最大化。

　　尽管建行垂直管理体系近乎完善与健全，新形势已经对大型商业银行在统筹平衡风险、创新及收益，缩短风控链条，权责对等提出了新要求。建行开始着手规划并于2013年推行了新的风险管理体制改革和信贷机制调整，从过去更多地强调垂直的风险管理体制向强调各级经营机构对本层级经营风险管控负责转变，从过去更多地强调风险独立管控向兼顾效率与风险转变。

　　在建行风险体制改革的基本架构中，一级、二级分行将不再设独立的风险总监，由分管副行长取而代之，这一体系衍生出的“平行作业”也随之退出历史舞台；信用风险的管理将由筹建中的信贷管理部全权负责，贷后管理也将纳入其中；操作风险的管理则交由总行的内控管理部门负责，并在分支机构建立垂直的内控合规体系；原有的风险管理部门则专注于风险的识别、计量和建立相应的达标标准。

　　按照改革方案，原来直接向总行首席风险官汇报和负责的风险总监要撤裁，大部分改成负责风险的副行长，并进党委班子，日后主要向分行行长负责，总行恢复成业务指导的角色。尤为关键的变化是，未来分行的审贷会由风险总监牵头并享有一票否决权的状况将不复存在。

　　根据新的方案，信用风险的管理将由新成立的信贷管理部牵头负责，旨在将信贷管理的前中后端都纳入其管理范畴。过去的信贷管理体系中，贷后管理的责权并不明晰，而规划中的信贷管理部，会将贷后管理纳入自身的职权范围。为此，负责不良资产处置的资产保全部将并入其中，成为其下辖的二级部门。

　　建行信贷管理体系在过去十几年中经历了数次变革，既有一脉相承之处，也有推陈出新之举。早在1996年，建行信贷管理的目标是“抓双大”，举全行之力拓展市场。一年后，时任国务院副总理朱镕基提出，商业银行要抓好风险管理。建行的信贷管理也引进了风险管理的理念，并据此实施了区域信贷风险的管理。当时为提升经营层级，信贷管理只有总行和分行两个层级。不过这一体制运行两年后，因其脱离市场，上下权责不对等，双方都缺乏积极性而面临调整。就在这一年，建行的信贷管理实现了三足鼎立：公司业务部、风险管理部和负责审批的信贷管理委员会。此时，建行的专业审批团队已初具雏形，此后又在实践中不断完善和差别化，形成了相对审慎的信贷文化。

　　目前，就审批权限而言，同样以总行和一级分行为主，而在支用审批环节，对部分二级分行有一定的转授权。不同行业维度，不同信用等级的客户，以及不同风险评级的分行，所拥有的审批权限也不同。此外，一些区域的审批权限也有所上收。对高风险行业和区域的集中审批是大势所趋。

　　目前，建行的信贷管理以严授信宽支出为主，而部分同业出于市场竞争的考虑，更倾向于宽授信严支出。二者在经营理念和经营行为上有较大差异，后者在客户营销和准入上有一定优势，但在实际支用过程中流程较长。亦有资深的风险管理专家建议，应根据不同的业务品种采取不同的管理模式。如固定资产贷款应以宽授信严支出为主，而流动资金贷款如贸易融资等，更适宜采取严授信宽支出的模式。

　　根据新的方案，现有的风险管理部则更为专注于风险的识别、计量，进行压力测试，负责新资本协议的达标等。建行在2012年初提出要建立“大内控、大合规”体系，操作风险的管理交由内控合规部门负责，但这项改革启动后，无论是总行层面的业务移交，还是分行层面的体系配套，都遇到了阻力。建行仅有十几个分行有合规部门，总行的文件下达到分行之后，有时竟然找不到对口机构。从总行层面看，操作风险团队和业务的移交过程十分缓慢，出现了管理真空；而操作风险频发的分支机构缺乏相应的对口部门，垂直的内控合规管理体系有如空

　　中楼阁。其原因有二：一是根据建行现行的机构和部门设立规定，除个别条线实施垂直管理，设立相应对口部门，其他条线不做相应的对口设置；二是在银行业务骨干有限的情况下，分支机构倾向于将更多人力资源向能够创造业绩的前台部门倾斜，而不是往“总是找茬的后台部门”配置。

　　银行全面风险管理报告

　　当前，农商银行经营发展过程中伴随着三大风险：经济转型产生的“冲击风险”，强监管产生的“不适应风险”和规模越做越大给干部员工带来的“能力风险”。在行业竞争加剧、监管政策趋严、风险隐患叠加的背景下，农商银行推进全面风险管理尤为迫切和重要。近期，笔者对湖北省6个市级农商银行、13个县级农商银行和省联社8个部室就全面风险管理进行了调研。调研表明，农商银行全面风险管理工作正在有序、有力、有效地推进，但市县农商银行高管对全面风险管理认识不足，部门之间职责不清、责任不明、协调不力，风险防控机制不活，全面风险管理亟待加强。农商银行全面风险管理要强“势”作为，让全面风险管理更具活力，推进农商银行高质量发展。

　　推进农商银行全面风险管理的“三个维度”

　　近年来，湖北省联社党委以积极推行“三大银行”建设为战略部署，深化合规银行建设，推进全面风险管理，坚持“有序、有力、有效”三个维度，不断探索、稳步实践。

　　全面风险管理推进有序。自原银监会发布施行全面风险管理指引以来，省联社党委以“三大银行”建设的战略布局为总纲领，围绕合规银行做文章，为推进全面风险管理、坚决打好打赢“三大攻坚战”推出了一系列防范化解金融风险的重大举措：组织开展“风险防控年”活动，各市县农商银行开展了“七个一批”专项行动，有效防范和处置了各类风险。

　　全面风险管理推进有力。一是领导有力。省联社党委将全省农商银行经营风

　　险问题作为党委会、办公会的重要议程，进行专题研究和部署安排；省联社理事会、监事会按照监管部门有关法人治理要求，认真履行全面风险管理职责，在成立专业风险管理委员会、明确各条线职责分工的基础上，增设大额贷款风险评估和不良资产处置评估委员会，进一步完善了法人治理下的全面风险管理框架；积极争取监管部门和同业支持，组建和参与了湖北省法人银行流动性互助联盟，增强了流动性风险抵御能力。二是制度有力。省联社分条线修订完善了110余万字的合规操作指引等制度办法，初步建立了全面风险管理的基本制度。三是考核有力。省联社建立并实施了风险贷款与绩效考核挂钩机制，按月考核调整市县农商银行班子工资系数；省联社19个部门对风险贷款占比高的19家市县农商银行实行挂点考核。四是追责有力。省联社定期针对各类风险管控不力的重点机构开展巡查、问责，全面增强风险管理的纪律约束效力。

　　全面风险管理推进有效。一是信贷转型有效。通过推进全面风险管理，全省农商银行大力实施信贷管理“五个转变”，全面推广“四类微贷技术”，有序推进了信贷结构的调整和优化，有效防范了贷款区域、行业、额度等方面的集中度风险。二是风险防控有效。在全面风险管理的稳步实施下，全省农商银行各项经营发展全面提升。截至2018年10月末，资本充足率12.22%，拨备覆盖率179.14%，流动性比例78.07%，各项主要风险监管指标持续达标。三是高质量发展有效。随着全面风险管理理念的不断深入、风险防控手段的不断创新，全省农商银行实现了规模、效益双提升，净利润和缴纳税收逐年递增。

　　正视农商银行全面风险管理的“三大短板”

　　当前，农商银行全面风险管理整体推进有力，但仍存在诸多短板问题，主要表现在以下几个方面。

　　高管人员认识不足。一是缺乏认知。部分农商银行高管人员对全面风险管理认知不够、理解不全、掌握不深，片面理解全面风险管理就是信用风险、操作风险、案件风险等几类耳熟能详的风险，对待风险防控工作只注重结果不注重过程。

　　二是缺乏行动。有的高管人员对全面风险管理说得多、做得少，有的机构尚未制定管理战略、搭建组织架构，未出台相关制度。三是缺乏统筹。部分农商银行高管层对风险管理的总体规划不够，风险管理流程设计侧重于事中控制和事后处置，往往是哪方面出了问题就解决单个问题，局限于“救火、灭火”状态。

　　部门统筹协调不力。当前，全面风险管理中高管员工之间、部门之间的统筹协调相当薄弱。一是对风险的系统性认识不到位。部分农商银行上至高管人员下至部门员工，对风险的关联性缺乏认识。二是对部门的职责分工不合理。全面风险管理是一项系统工程，但无论是高管人员还是机关部门，都存在一种固有思维，认为风险是风险管理部门的事，其他部门都不愿作为牵头部门、不愿承担相关责任。三是对主要风险的协调制度不明确。各类主要风险涉及条线多，但由于尚未形成一套完善、明确的协调制度，导致牵头部门统筹协调起来力不从心。

　　风险防控机制不活。一是专业委员会运作不活。各级农商银行均设立了风险管理委员会，但其作用发挥不够，未建立定期通报风险和共同研讨的沟通机制，不能确保信息充分共享并支持风险管理相关决策，导致专业委员会的设立有其形而无其实。二是风险管理流程不活。风险管理的战略、决策、执行、监督、问责等环节，未形成一套相互衔接、有效制衡的完整流程，事前预防、事中控制、事后处置的风险管理最大效力发挥不足，导致有些违法违规行为产生的风险问题屡查屡犯、前查后犯。三是防范和处置风险机制不活。新形势下的金融风险呈现出新成因和新特征，因此，亟需不断探索新时期下防范处置各类风险的新思路和新举措。

　　抓住推进农商银行全面风险管理的“三大趋势”

　　推进全面风险管理既是监管部门的客观要求、农商银行防控风险的现实需要，更是农商银行行稳致远、打造一流现代银行的战略需要。农商银行全面风险管理要把握“三势”，强力推进。

　　全面风险管理势在必“行”，前提是统一思想。思想是行动的先导，只有认识到位，行动才会自觉。农商银行要深化思想认识、树立“三大”理念。一是要有大视角。全面风险管理对农商银行业务经营转型、实现高质量发展以及省联社改革等具有重大意义。各农商银行都是责任单位，每个条线部门都是责任部门，每位干部员工都是责任人。农商银行应通过加强相关理论知识的培训，促进形成人人知风险、懂风险、查风险、防风险的良好风险管理文化。二是要有大战略。战略风险是全面风险管理的根本，农商银行要将党的领导贯穿于经营管理各个环节，始终坚持支农、支小、支贫、“支实”的市场定位，以战略风险的有效管控防止市场风险、信用风险、流动性风险等各类风险。三是要有大统筹。农商银行各级领导干部要在全面风险管理中率先垂范，倡导人人都是“风险管理官”的理念，促进农商银行以全面风险管理为统揽，将各类风险由被动管理提升到主动管理。将合规与风险管理部作为全面风险管理的主管部门，其他部门作为相关风险管理的牵头部门，建立“从行到心”的全面风险管理文化，为全面风险管理奠定文化基石。

　　全面风险管理势在必“做”，关键是加强互控。全面风险管理关键在行动，要落实相互制衡的机制，构建“三张图”，实现“三个转变”。一是构建科学合理的架构图。要加快建立完善与全面风险管理体系相适应的组织架构，明确董事会及风险管理委员会、监事会、高管层、风险管理部门、业务条线、内审部门的职责边界，建立纵向到底、横向到边、自上而下、层层细化的风险治理架构，实现组织架构从“倒金字塔”向“金字塔”的转变。二是构建部门管控的流程图。要整合优化部门职能，配齐配强专业队伍，在每类风险管理牵头部门内设立相应的风险管理委员会办公室，其他部门作为成员部门，分工协作、齐抓共管，使各部门都能将风险看得见、管得了、控得住，实现风险管控从独立开展向关联管理的转变。三是构建风险限额的“心电图”。要将风险限额管理作为有效传导风险偏好的重要工具，由各市县农商银行根据自身实际情况，制定与区域经济体量、业务发展规模、各类风险状况等因素相适应的风险限额。省联社结合总体战略规划和风险管理能力，对各市县农商银行的风险限额进行审查确定，并通过开发信息系统，以智慧科技手段持续监测和督导限额管理的实施，实现业务发展从“跟着

　　感觉走”向风险限额管理的转变。

　　全面风险管理势在必“问”，核心是完善机制。小风险往往引发大风险，甚至会产生系统性风险，其核心原因是没有及时对产生风险的责任单位和责任人进行问责。一是要完善日常工作机制。做好按月通报、定期简报、适时警报、年（季）度专报“四报”制度。按月通报八大主要风险，定期召开各类风险管理委员会，针对八类风险共同研讨新迹象、分析新成因、解决新问题；要深入基层调查研究，剖析反思管理漏洞，总结归纳好的做法，以定期编发简报等形式指导全省农商银行不断提升风险管控质效；要及时研判宏观经济政策，加强同业经验交流，定期发布行业风险分析报告，及时提示各类风险问题，分析风险隐患的重点单位、重点领域及重点问题，督促相关机构人员做好风险预防及缓释工作；按年（季）对全省及各市县农商银行全面风险管理进行评价，并向省联社风险管理委员会和理事会专题汇报，着力总结经验、解决问题。二是要完善问责机制。要建立全面风险管理考核问责机制，由各级农商银行纪委、审计、人事等相关部门严格执行；坚决查处违反全面风险管理政策、风险限额管理等制度规定的行为和人员；涉及岗位变动的干部员工，均实行全面管理专项审计和交接；对不遵守相关策略造成重大损失和恶劣后果的，必须严肃问责追责。三是要完善评价机制。各市县农商银行要严格执行风险管理评价制度，按照规定的频率和路径，定期针对八类风险管控情况进行评价，向董事会、风险管理委员会、经营管理层进行每年不少于2次的全面报告；各级农商银行党委要把每位干部任职期间风险状况及变动趋势作为每家单位、每位干部履职评价的重要依据，促进农商银行提升全面风险管理的意识、能力和水平，促进农商银行高质量发展。