李东红

收入、利润、市值持续攀升，市场地位不断增强，这是企业普遍追求的一种理想成长状态。通常来说，这种理想状态最有可能发生在如下情形之中：业务赛道好，企业现有业务所在产业的市场需求快速放量增长，为企业提供出充足的增长空间；
同期，企业竞争实力强劲，在满足客户需求中走在同行的前列，由此赢得产业提供的发展机会。近年来，新能源汽车产业中的特斯拉、宁德时代等，芯片产业中的台积电、英伟达等，都可以被视为达致如此成长状态的典型代表。

不过，上述理想状态具有显著的阶段性特征。苹果、IBM、戴尔、康柏、惠普、宏碁、联想、方正等公司，都曾借力个人计算机产业的大发展而获得快速成长。但是，今天已经找不到单纯依靠个人计算机业务继续保持多年快速成长的企业了。任何产业都无法为一个或者多个企业恒久地提供成长所需的充足空间，任何企业也很难借助固守特定业务赛道而获得长久的持续成长，这是由产业演进的特性所决定的。

首先，产业只在演进中的特定阶段呈现出市场需求放量快速增长之势。依据产业生命周期理论，产业发展通常会经历多个不同的生命周期阶段，包括孕育期、成长期、成熟期和衰退期等。产业在经历了成长期的快速增长之后，迟早要步入成熟期，从而出现产业市场需求增长放缓或者不再增长，在步入衰退期之后甚至陷入负增长，此时便难以继续为参与其中的企业提供可观的成长空间。

其次，不断加剧的产业竞争会负向挤压企业成长。增长势态看好的产业，总是会吸引到更多的新进入者，也会让更多的替代品提供者闻风而动，产业中的商家也都会倾其所能提升自我，努力提供更好的产品与服务，并择机扩大产能。这些行动都会加剧产业竞争。纵然有时会因为部分商家在竞争中被淘汰出局而使产业竞争出现缓和，但长期来看，竞争加剧、产能过剩、盈利空间萎缩都是大势所趋，企业能够从特定产业中抢占的成长空间终究会因各种竞争力量的冲击而趋于缩小。

再次，技术趋势、市场潮流与政府调控走向及力度的变化，也可能改变产业的增长态势。产业自身的技术进步有可能增进其增长，但产业外替代性技术的进步则会抑制本产业的增长，如智能手机的发展加速了传统照相机与摄像机产业的萎缩。与本产业密切相关的社会消费潮流的改变也会影响到某些产业的增长，如蔚然成风的网络直播带货直接冲击着传统的线下零售产业。政府对本产业的规范和限制以及对其他替代产业的支持，也会抑制本产业的增长，如各国政府立足减少碳排放目标所采取的一系列政策措施，无疑会直接或者间接抑制化石能源产业的增长。

最后，企业相对实力的下降也会影响到其对成长机会的把握。产业中某些竞争对手实力的显著增强，新进入者的异军突起，都会带来本企业在产业中竞争地位的下降。产业蕴含着的商机总是会向其中的强者转移，相对实力的下降必然导致企业可获得的产业成长空间减少。

所有這些因素叠加在一起，迫使广大企业不得不在成长中面对业务赛道转换的现实选择：在单靠现有业务无法实现成长目标之时，企业会积极寻找并转向新的业务赛道，也就是通常所说的要找到新的业务增长点或建立新的增长曲线。中粮集团早已不再是一家聚焦于粮油进出口的贸易公司，业务已经延伸至农产品采购、加工、运输、贸易及金融、地产等领域；
最初聚焦于电信交换机设备的华为，在发展中进入手机领域，近些年又大举拓展数字化解决方案业务；
曾经的“彩电大王”长虹，很多年前就将业务延伸至冰箱、洗衣机、空调等家电领域，并在近些年进入高倍率锂电、芯片等领域；
电商起家的京东，现在也是一家现代物流公司和一家致力于向数字科技等领域持续开拓的公司。

遭遇成长瓶颈的企业，需要找到新的业务赛道。在如何选择新的业务赛道上，业界已经积累了诸多理论与方法。诸如分析产业的增长态势与获利空间、产业在经济生活中的地位、新业务与现有业务之间的相关性、企业在发展新业务所需关键资源上的储备与可获得性，等等。总的来说，新赛道的寻找，体现的是“适配”原则，即企业所选择的富有前景的产业要与自身的成长目标相匹配、与企业把握产业机会的资源和能力相匹配。这样的适配，通常并非是当下或未来某个时点的刚性匹配，更多的体现为企业管理高层对企业在动态中借助新业务赛道获得成长的高可能性的趋势预判。

每个产业都有自己的特性，诸如产业的规模水平、结构特征与增长态势，产业的进入与退出壁垒，产业的技术特性、商家分布、消费习惯、商业模式与政府管制政策，等等。而且，产业的诸多特性也会在动态中发生改变，如领先企业的重大技术突破和品牌优势地位的确立会改变产业的结构特征和进入壁垒。这些主要由外部力量决定、且属于在未来发展中动态演进的产业特性，对企业而言是外生的，企业并不能置于自身的有力掌控之下，更多地是努力使自身的预判尽可能接近未来的实际走向。

与此同时，很少有企业在业务赛道转换之前或者之初已经在资源与能力方面做好了所有的准备。即使是貌似充分的准备，也会因产业的动态演进而变得不够“充分”。现实的情形通常是：企业只是或多或少有了一些资源与能力储备，企业会积极盘点并预期后续可能进一步调度整合的内外部资源，并将其视为后备支撑。企业管理高层将对资源与能力条件的如此认知，同产业机会、企业成长目标等进行匹配，在其认为达到可接受的匹配度之时确立新的业务赛道。因此，所谓企业找到新的业务赛道，不过是企业管理高层基于预期研判而就企业应该进入哪一个新的产业领域做出的现实选择。

以预期研判为基础进行新业务赛道寻找与选择的适配过程表明，对新业务赛道的精心选择并不能确保企业一定能因此而迎来大发展，这只是提供了一定的“可能性”。企业最终能否把握住产业提供的发展机遇，还存在着变数。

现实中，信心十足地进入了业界普遍看好的新业务赛道的不少企业最终并未如愿，原因可以归结在两个层面：一是当初的“适配”分析与判断本身出了问题，产业无法为企业提供成长所需的空间，或者企业其实并没有能力把握产业提供的机会，当初对通过业务赛道转换获得成长的“可能性”的研判存在很大的偏差；
二是当初的可能性研判及新业务赛道的选择并无不当，关键在于后续的赛道转换工作未能扎实推进，未能很好地适应产业动态演进的要求，因执行不力而错失了难得的发展机遇，把原本可能的过程与结果推向了完全不可能的境地。

因此，除了在新业务赛道选择时尽可能少出偏差之外，企业要想在确立新赛道后把可能转化为现实，还需要集中优势资源强力推进。其中的一个重要方面，在于企业必须重构组织系统，改变固有的业务布局、组织架构体系、人员团队和组织文化，让组织在脱胎换骨式的转变中拥抱新业务的发展。

重布业务版图

在企业开启业务赛道转换之初，现有业务与新业务的对比关系是，现有业务虽然增长放缓，但仍然是企业收入与利润的主要来源，是企业品牌和组织文化的主要承载者，在过往为企业培养了大批优秀的技术及管理人才，是整个公司多数员工收入来源与事业的依托。新业务虽然收入与利润增长迅速，但规模不大，对企业收入和利润的贡献都很小，且往往需要持续投入大量资金。在这种情况下，现有业务部门和新业务部门必然会就谁为公司做出的贡献更大、谁的地位更重要、谁应该获得更多的支持和奖励而争吵不休。在现有业务在企业内部依然力量非常强大，甚至有些企业习惯性地把现有业务和新业务称之为“主营业务”和“辅助业务”或者“核心业务”和“非核心业务”的情况下，新业务崛起会令不少现有业务部门的员工深感地位受到威胁和失落，新业务的发展很可能在多个层面受到打压，企业内部蕴藏着巨大的赛道转换阻力。

有效的办法首先在于从上至下统一认识，让所有的员工都能认识到：新业务赛道代表着企业的未来成长，企业必须毕其功于一役，否则将错失发展机遇。其次，企业要避免陷入在业务划分与称谓上将新业务置于从属地位的境地，摒弃“主业与辅业”和“核心与非核心”的习惯分类方式，将现有业务归为“成熟业务”，新业务归为“成长业务”。再次，企业要避免新业务的发展受到不当考核与奖惩方式的制约，放弃对现有业务和新业务采取相同的考核维度的做法，改为根据不同业务的特点及其在企业发展中扮演的角色采取差異化的考核与奖惩办法。对于现有的成熟业务，业绩考核与奖惩的重点在于巩固市场地位、保持收入与利润水平以及为企业带来充裕的现金流。对于新发展的成长业务，业绩考核与奖惩的重点在于收入、利润和市场份额等关键指标的增速。还有，企业要避免资源投入强度均等化，从上至下强调资源必须向新业务做重点倾斜。

重构组织架构

考虑到业务发展初期规模有限，不少企业往往将其置于现有业务之下，比如在现有业务部门之下设立一个新业务部门，只投入很少的人力和资金，公司管理高层对其关注度也很低。与之形成鲜明对比的是，企业庞大的组织架构体系几乎都与现有业务密切关联，几乎所有重要部门与岗位的人员都有曾经参与现有业务发展的经历。非常明显，这是一种典型的将新业务视为边缘和补充业务的思维方式与组织设计。

立足于为新业务快速发展提供强有力的支持，企业有必要及早调整组织架构。基本的做法是，建立定位于承担投资控股功能的企业总部，将新业务和现有业务分别归属于相互独立的事业部、甚至子公司，在组织架构体系上将新业务与现有业务置于同等重要的地位，在资源投入上确保新业务优先于现有业务。必要时，甚至需要企业有意识地收缩现有业务的庞大组织体系，以此降低其在企业中的重要性，以此减弱现有业务对新业务的挤压。在这方面，微软发展云服务的做法堪称典范。在确立了大举进入云业务的战略路径之后，微软不断壮大云服务部门的力量，提升云服务部门在公司中的地位，同时有意识地收缩视窗操作系统等传统业务部门，降低其在公司内部的影响力，以此为云服务业务的快速发展创造良好的内部组织环境。

重建员工团队

所有企业在最初进入新的业务赛道之时，都会面临新业务人才缺乏的局面。此时，从现有业务中抽调部分骨干人才充实到新业务中并无不妥。容易出现的偏差是：企业从现有业务中抽调派出的人员把持了新业务的几乎所有关键部门和岗位，甚至于完全是现有业务培养的人才在从事新业务工作。新业务的大发展，应该由能够满足其发展的专业化人才来推动。现有业务中必然只有少数专业领域高度契合、学习适应能力出众的人才能够满足要求，大部分现有业务的人才并不适合新业务的发展，不当的人才输送只会起到负面作用。

惯常的做法都是“两条腿”走路：企业首先从现有业务中抽调一批优秀的技术和管理人才充实其中，同时从外部招募一批新业务领域的专业人才，两类人才混编组成新的业务团队，优势互补，相互学习，进而打造出一支富有战斗力的新业务员工团队。在这一过程中，来自企业内部的人才，尤其需要保持高度开放的心态，避免把企业在现有业务领域的成功做法与经验不加区分地照搬到新业务中去。不仅是新业务部门需要组建混合团队，整个企业的管理高层也要相应做出调整，要让来自新业务部门的人才进入管理高层。一个高层管理团队成员全部来自现有业务的企业，在倾力发展新业务过程中很容易出现管理错位或力不从心。而且，管理高层中应该逐步有多位成员来自成长业务，而不是选一位代表点缀其中。另外，在从外部引进高水平的专业人才过程中，一个严峻的现实是，快速增长、前景普遍看好的产业，人才需求旺盛，市场供不应求。企业需要在求贤若渴中仔细甄别出所需的优秀人才，并在薪酬福利、事业平台等多个方面进行创新，以此确保确实能够吸引到真正的高端人才。

重塑企业文化

企业通常会在现有业务的发展中打造出独具特色的组织文化。对于现有业务来说，这一文化与之相伴生，具有高度的适配性。但是，不论新业务与现有业务之间跨度有多大，不同业务之间终究会有所差异。以原有文化驱动新业务的发展，必然会出现文化上的分歧甚至冲突。例如，长期专门从事户外帐篷、服装等业务的探路者公司，在2020年进入了芯片产业。很显然，原有强调时尚和创新的探路者文化，向芯片业务传承的应该是“创新”，而无需强调传承“时尚”。

因此，企业在发展新业务时，必须重塑组织文化。一是保留原有文化中普适于各类业务的因子，作为整个企业母文化传承的内核。二是建立分层包容的组织文化体系，各业务板块在秉承企业母文化本质内核的同时，可以有独具特色的业务板块子文化内容。三是在新业务发展中凝结出新的普适性文化因子，融入到企业的母文化之中，赋予其新的内涵与活力。

本文为国家自然科学基金项目“中国企业全球‘竞合战略’动态演进与风险防御机制研究”（编号：71872100）和国家社会科学基金重大项目“中国企业裂变式发展重大问题研究”（21&ZD136）的阶段性成果。

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