王东方

摘要：企业的管理理论和管理实践发展到如今，更多的企业特别是传统的生产企业开始引进信息化管理理念，但是实践成功的企业却是少之又少，特别是在中小型企业，更是少之又少。通过粗浅的调查和研究发现，主要原因就是对数字化转型的认识不到位，方法措施不够正确，如企业引进数字管理技术及软硬件不对口，如企业引进数字化管理人员不匹配，引入人才技术有限，如企业各部门人员的系统培训不够统一，不够完善，出现数据孤岛的现象，各个部门各自为战，无法统一的数据传递和处理机制。现在就以此为背景，浅谈企业数字化转型及风险管理。

关键词：企业;数字化转型;风险管理

一、传统企业数字化转型背景

在现今云存储、大数据分析爱、5G迅速普及的时代，企业的日常工作转为数字信息，日常的协同办公、远程办公等成了刚需，再加上目前生活环境的变化，使得工作环境也发生了变化，使得越来越多的企业员工和消费群体转而使用网络途径购买所需产品，在传统的网络平台，更是增加了视频直播销售。从众多消费群体的角度观察，这种消费习惯的转变是巨大的;从生产企业和运营企业的角度观察，更多的企业越来越多的商业活动从线下转移到线上，工作方式也从线下流程，也从线下慢慢过度到线上。

产技结合：充分的研究和运用5G技术，智能机器人技术，物联网等，改造现有的生产环节、流程以及货物流通步骤。提高企业生产管理效能，降低成本，及时跟踪，缩短送达周期和存货周转周期。对企业的生产方式，产品改造，客户体验做升维，对物流，信息流，资金流等商流实现绩效提升。

打造内容：既然是行业的龙头企业，必然在模式，资质，流程，标准，知识产权，客户教育，品牌，渠道建设有所沉淀，在传统企业经营中，这些非财产性资产（无形资产）的溢价能力只有在企业上市或者被并购的时候才能体现出来。而在数字经济时代，这些都可以独立出来，分拆出来，形成企业数字内容，参与到数字内容与数据资产的商业流通中，为企业创造更大的经济效益。

产业整合：龙头企业往往具备一定的实力，对行业内造成影响和感召。龙头企业如果在数字化经济时代能够快速响应打造行业的数字经济平台，将自身的数字内容，产技结合，数据资产等应用能力形成行业解决方案。必然能够再一次的影响整个行业，对于产业链的上下游的控制能力进一步增强，利于未来的产业并购与协同绩效提升。龙头企业在数字化经济时代必须走在前端。否则很可能被跨界打劫，失去在行业的领导地位。

现实理论结合：数字化转型意识高的企业，动作快的传统企业可以更迅速敏捷的反应，接受信息化带来的冲击，在人力选育用留，品牌形象的推广和竞争中取得优势;企业内部管理模式、市场营销方式的选择、新技术研发、生产效率均可以得到较大的进步。现如今大数据时代，很多企业已经意识到，数字化管理模式已成为企业未来持续发展必不可少的条件资源，同时，我国大多数传统企业的生产管理框架、内部管理架构、产品的生产流程、技能技艺的标准化仍处于初级阶段，甚至很多企业还处于初级机器设备和人口密集的生产方式阶段，这就迫切的需要企业投资者、管理层，重视信息化建设的重要性和必要性，加速信息化基础设施的引进，包括硬件设施，软件设施和专业人员的引进、现有人员的培训，以此保证企业的可持续发展。

二、传统企业数字化转型步骤

传统生产企业，要根据企业的实际经营管理现状，可以选择部分业务对接信息化，然后逐步推进，根据事先数字化转型的部门反馈情况，辐射到其他关联业务，最后把数字技术和人力引入到整个企业出产经营活动过程中，利用大数据平台将各个部门的数据关联起来，是的企业管理层了解企业的生产能力，营销能力，内部管理能力，以及生产营销内部信息沟通等，变的更加及时准确，使企业的应对及时事件也变的更加迅速，准确。

（一）企业软硬件设施建设

企业在开始基础建设之前，应做好企业信息化管理和信息化生产流程的架构规划与架构论证，在信息化建设进入实质应用阶段前做好规划和论证，可以有效避免企业在实际执行中出现大量重复性工作，少走弯路，避免各部门人员的排斥与对数字化执行成功失去信心。

企业应把信息化转型的任务作为企业的发展战略的一部分，上升到战略层次来推进，业务流程梳理自上而下、自下而上全流程的，需要各管理部门人员参与，安全可靠的基础建设，信息化所需要的软件设施，实现管理和业务双向对接，利用各种方法进行收集数据进行整理输入，并以信息化平台为中心，实现企业纵横向多角度进行数据关联、索引、链接、汇总等。

（二）企业业务信息化

如前面提到的，企业应把信息化转型的任务作为企业的发展战略的一部分，因为企业业务信息化作为企业整体的信息化最重要的组成部分，在企业治理层管理层的支持和关注环境下，信息化的推动成功率将大大提升。企业信息化建设，可能涉及到借助扫描智能识别、GPS定位设备、大型计算机、专业人才等，是需要企业投入很大的资金。

企業数字化转型，是要把整个业务流程纳入其中，包括产品设计信息、产品生产过程、半成品到成品的装配过程、半成品产成品的验收和交付等。

企业在完成业务层面信息化之后，就可以利用各个环节收集到的信息，进行汇总分析，充分挖掘信息的价值，通过这些信息，梳理传统的生产流程、提升效率和可见度，通过信息的分析，发现效率低的环节和负责人，改进生产内部运输环节，将不合理损耗责任到人，降低成本，减少浪费。

三、企业数字化转型具体内容

（一）指定总体战略和战略指引

传统的生产企业，治理层和管理层要深刻了解数字化转型上升到战略层次的重要性，总体战略包括以下内容：1.召开企业管理层会议，制定和发布企业数字化转型总体策略，必要时可以要求必要的基层人员参与会议。2.制定人才培养计划，包括中高层管理人员和一线普通员工，将会议中决定的内容，传递到相应的岗位负责人，充分贯彻总体战略中企业数字化转型牵涉到个人的主要工作内容，将现有传统的工作流程和新的工作流程作对比，做好工作衔接，对执行过程遇到的问题建设反馈渠道。3.调整现有部门和资源，必要时建立数字换转型项目部，其他部门均需配合数字化转型的推进，这要求整个企业全体人员积极主动参与企业的指定的学习计划，在规定的时间内，掌握必要的数字化转型后需要的新技能，避免因个别岗位出现短板和错误，导致整个项目停止和延期。4.在指定总体战略中，要注重各部门的数据传递，注重数据传递时效和责任人，避免出现数据孤岛，数据传递阻塞。

（二）数字化转型结合产品创新、技术创新、思路创新

在总体战略和具体策略的指导下，利用数字化带来的优势，对产品的类型和功能进行改进、对生产流程进行升级。改进提升可以从两个角度入手，1.产品自身功能的数字化，企业整体数据化转型之后，开发的产品也变的更加数据化智能化，不同类型的产品之间的数据关联。2.产品附加值提升，附加值的提升，通过日常其他环节收集到的数据进行分析，了解自身产品的优势和劣势，了解竞争对手的产品相对自身值得学习借鉴的地方。30进一步分析企业原有传统的产品和服务可以新技术结合点，挖掘附加值之后，能够独树一帜，跨越时间，引领潮流，改变消费者的消费习惯。4、借鉴互联网公司的战略路线，如小米公司智能互联的发展理念，充分挖掘现有产品的潜力，将自家不同产品间的功能做到有效互联，功能上相互辅助，形成独特的、难以被复制模仿的生态圈，增强产品和企业竞争力。

（三）采购循环、生产循环、销售循环、售后服务转型

传统企业生产数字化转型的主要内容包括以下几点：1.采购循环中，建立数字化的信用档案，重复发挥计算机技术，将制定筛选的信用名单录入系统，利用非人工的方式选择供应商，减少舞弊。2.现有产品生产或服务过程的赋予数字化，传统企业与数字技术结合。3.在销售产品或提供服务的管理中，开展产品和服务的提供后续问题反馈速度是极其缓慢的，甚至管理层反馈信息都能够变的迅速，快捷，反馈到生产、服务及售后全程信息化，使的企业的整个外部销售过程变得更加人性化。

根据选取的生产企业样本，对以下流程进行研究分析：

（1）物料统一信息

按原材料、辅材、半成品、产成品等进行统一分类，统一编码，可进行条形码打印与物品唯一性识别，统一库房、门店管理，统一采购、入库、领取、使用的信息查询。

（2）销售与管理数据共享

对所销售的产成品进行价格的统一更改与特珠设定，如会员价、打折折扣等，都进行数据化延伸，便于管理层及时了解市场，了解供需变化，遥控门店销售，更好地指挥一线销售。

（3）应收账款信息化管控

对收款收银进行数字化管理，并进行门店物资进出把关，控制货物数量与钱款差异，减少收款管理疏漏，及时记录销售收款周期，减少坏账损失，建立信用信息化数据库，及时准确地了解客户信用状况，针对性的进行信用授权和收账管理，必要时设立风险控制部门和法务部门，通过信息化连接，提前做好应对措施。

（4）销售数据平台与产品供应信息化

根据大数据提取数据研究，按产品的类别、性能、地区、时段等进行各类销售数据进行分析，并对所售产成品过程中收集的信息进行销售排名、利润跟踪，定期进行品种更换，合理安排生产，提高产品回购率，更及时的接收消费和反应数据，带给消费者更加贴心的体验。

（5）建立产成品、半成品数据库管理体系

对各产成品或是新品加工工艺建立档案，并对成品的所有配件，包括辅料的明细进行记录、包装材料进行信息维护，便于生产时物料用量计算与生产信息核对，确保前后生产的标准化，同质化，提高客户对企业的品质认同感。

（6）采购和仓库数据管理

对采购商资料进行数字化登记与管理，每一笔出入库的原材料、原配件都进行统一的规范的编码和记录，并对相关资料传统的查询与盘点，结合数据化转型的管理模式，用数字化的思维编制库存与生产计划，运算产生采购计划，并进行多家比较。

（7）生产车间的数字化管理

按系统生成的数字订单、合同等销货计划制作生产通知单，确保订单是通过系统审批完成的，不存在认为修改的可能。计划各生产车间按照领料与完工、原材料损耗、人工工时等信息，转化为数字化信息，提供给生产核算管理部门的工作人员，便于数据上传和原材料人工结余或浪费分析，便于计算工薪。

（8）下料数字化管理

根据生产通知单的任务下达，结合技术部的设计图纸和下料基本信息，计算出所需配料的尺寸，规格，材质，确保下料的精确性，避免浪费。生产过程中，所有物料的损耗与浪费都予以数字化，收支两条线，入库出库均纳入系统，确保核算数据的准确性。

（9）数字化对整个生产管理的影响

生产信息化系统引入之后，使得成本核算核算变的更加直接，一一对应，精确到很细小的原材料、配件、辅料等，由于前期材料在入库时是进行分类并进行编码处理的，材料的领用和使用路径变的清晰透明，可辨析归集，直接人工和直接能源消耗准确归集變的可行。后期通过大数据分析，间接成本的分摊，也变的更加公平，更加科学。

（四）营销模式结合数字化转型

传统生产企业的营销模式结合数字化转型，敢于走进新的竞争平台，引入新型的营销模式，是突破传统企业瓶颈的重要途径。新的营销模式基于现有的优势资源和对行业的理解，结合短视频、直播平台等，将成为企业新的竞争优势，传统业务将在现有的成长期，得到新的发展方向，发展之路才能走的更加宽阔和持续性。

（五）企业内部行政管理数字化转型

传统企业采购、生产、销售业务转型，与此同时企业日常行政管理的转型也要同步进行，行政管理中心控制的组织形式需要转变，需要高度契合其他流程数字化转型后的新方式，确保整个过程形成闭环。企业在人才管理方面，做好企业文化和数字化所需的技术培训安排工作，详细记录，做好企业人才合理分配，做好企业内部信息保密工作。

四、传统企业数字化转型的建议

（一）总体战略的建议

总体战略的制定，如果调研不够深入，不够接地气，就会出现战略与实际脱节的风险，总体战略虽然无法完全关注到每一个具体的细节，但，总体战略的制定觉得不可以脱离现实，闭门造车，要走出去，走下去，深入基层，了解每个关键环节的需求和转型面临的实际困难。总体战略，也要把控好转型的节奏，避免出现大刀阔斧的改革，使企业无法正常吸收，导致管理脱节。

（二）信息技术与企业业务结合后关注学习曲线的建议

相对传统企业，互联网物联网、大数据、人工智能、短视频、直播等技术在企业生产经营过程的运用也变的普遍起来，经过长期的经验积累，企业的业务和数字化技术的结合就会变的越发紧密，在常规的业务和数字化技术结合的后期，企业要有意识的发掘企业自身的特点，发挥学习曲线效应，在降低成本和提高效率到达瓶颈之后，学习曲线发挥的作用更值得发掘。

（三）强化人才培训的同时对数据信息安全管理建议

强化专业人才的引进和培养，强化企业文化的建设，强化信息安全的重要性，建立健全企业的劳务合同和保密协议制度，必要时要求员工签署保密协议和不竞争协议，避免因公司信息泄露给企业造成损失，培养管理层和基层员工的忠诚度，从而为数字化转型的成功奠定坚实的基础。

（四）数字化转型的风险管理

数字化转型中和转型之后，企业将面对来自外界的威脅，包括信息泄露威胁，很多的威胁在外部就会对企业产生影响进而造成业务损失，仅仅做好企业内部的安全建设，还不足以对抗互联网时代带来的新型威胁和风险，所以企业要做好信息安全整体建设，做好自身防护。

2019年的突发环境变化，促进了社会交互的模式改变，驱动的数字化快速转型使得相伴面生的数字风险会比预想的到来的还要更快更迅猛，面对突如其来的大洗牌，对无法适应变化的企业来说无疑是灾难性的，而对另外一些反应敏捷的企业来说，反而是一次难得的机遇，企业如果抓住这次机遇，在确保自身安全的前提下，开发新的营销模式，通过引流，把企业和产品迅速的推向市场，无疑是一场大胜。

参考文献：

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