王坤 陈娟 王建

摘要：项目考核作为现代企业项目管理的重要手段，对企业的健康发展和项目运营质量有着至关重要的作用。本文以Y企业为研究对象，阐述了其项目考核的现状，分析了项目考核中存在的问题，提出了项目考核的设计方案并予以运用施行。

关键词：项目管理;项目考核;项目考核方法;项目考核工具

近年来，项目制被越来越多的现代企业和管理者所重视。项目，用有限的资源（人、财、物）、有限的时间（有明确的开始与结束时间），在明确的范围内为特定客户完成特定目标、创造独特价值的一次性工作。项目管理是企业提升核心竞争力的一种管理方式，也是有效支撑企业项目型组织的建设，加强项目经营和项目管理，可有效提升企业整体效率和效益。

1 实施项目考核的意义

项目考核[1]就像一个指挥棒，指引着项目经理与项目成员，在企业既定的战略目标下，按照企业项目管理特定的标准和指标去工作，并对员工过去的项目工作行为和已取得的项目工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程与方法。实施项目考核对项目目标的达成，具有非常大的牵引、衡量和督促作用，意义重大。

2  Y企业项目考核的现状

Y企业成立于1992年，是一家拥有核心自主知识产权和自主生产能力、致力于轨道交通智能系统供应的高科技企业。随着企业业务的不断发展，为了能够更好地发挥企业优势、增强核心竞争力、降低企业运营成本[2]，Y企业自2019年开始实施项目制变革，企业组织结构、管理模式、全面预算均围绕项目制运转进行调整，以达到贴近客户、快速响应客户需求、降本增效、提升企业竞争力和市场应变力的战略意图。

项目制变革后，Y企业的项目管理主要分为四大类：售前项目、交付项目、整改项目和研发项目，近三年（2019～2021）平均每年开展的项目有1366个，售前项目占44%、交付项目占51%、整改项目占2%、研发项目占3%。由BG的项目管理部总体牵引，对这四大类项目进行进度、预算和质量的整体监管，资源与冲突协调，项目与项目成员的绩效考核，为公司年度新增合同目标、收入目标和利润目标的达成做过程管控。项目考核，基本是在年底时根据项目决算的结果，线下采用项目经理主观评价方式进行。

3 Y企业项目考核存在的问题

总体来看，Y企业的项目数量随经营效益的增长呈逐年递增的趋势，这四种类型的项目存在管理侧重点不同、参与人员多、项目阶段与企业年度预算复杂关联、项目成员绩效与员工年度绩效综合平衡等特点，在实施项目考核时的工作难度和工作量均存在较大挑战，主要表现为：

3.1 项目经理对项目成员采用主观评价，“老好人”结果与“务实”结果分化严重

项目经理对项目成员的绩效评价对其年度绩效影响较大，核心组成员60%的年度绩效来自项目加权、扩展组成员40%的年度继续来自项目加权，主观评价促使“老好人”型的评价结果占比陡增，“务实”型的评价结果变成异类，职能部门经理与项目经理分化严重，造成员工冲突、背离公司项目制初衷的风险。

3.2 企业实施年度全面预算与年度绩效考核，长周期项目的吸引力不足

Y企业所处行业的项目具有更改项目当年可完结、新建项目跨度2～3年的特点，Y企业员工的年度奖金与其年度绩效强关联，造成项目经理和项目成员不愿主动承接当年不能完成决算的城轨项目、国铁新建项目的局面，可能给企业造成过量资源协调、交付质量不积极的风险。

3.3 线下考核，考核量大，效率极其低下

Y企业平均每年1000余个项目、11000余条项目成员的考核，全部线下进行，工作量巨大，无论是项目管理部、项目经理、项目成员，还是人力资源部，执行起来均是一个极大的挑战，效率极其低下。

4 Y企业项目考核方案

为避免当前项目考核中存在的风险，合理规划项目考核开展方式，规范项目考核业务流程，加强项目管理，提升项目考核效率，制定了Y企业项目考核管理方案，对项目考核方式进行优化，建立公平、开放和高效的项目考核体系。

对Y企业项目考核进行优化设计，首先需要从公开性的角度解决项目成员绩效考核结果的客观合理，而对项目阶段性进行考核本质上就是项目成员阶段性付出进行认可的决策问题，采用线上OA推送的方法能够快速、高效、高质量的完成项目考核。

4.1 建立项目考核流程

建立并规范项目考核流程，由项目管理部的项目主管工程师发起项目考核流程并依据项目考核量表对项目和项目经理进行评分;项目经理对项目得分及项目经理得分进行确认（项目经理无修改权限），无异议后项目经理对项目各角色成员进行评分并将结果推送至项目管理部经理;项目管理部经理对项目及项目成员评分结果审批后自动推送至各项目成员;项目成员对自己的项目绩效进行确认与反馈（项目成员仅可查看自己的得分，无修改权限）;项目经理对项目成员的异议进行逐一沟通或调整（项目经理具有项目成员得分的修改权限）;待所有成员完成得分确认后，项目与项目成员的考核结果自动归档，流程结束。

项目绩效申诉，项目考核完成后可于3工作日内向项目管理部提出书面绩效申诉申请，由项目管理部于1周内根据申诉内容组织项目经理、部门经理、人力资源部或公司分管高管进行申诉评估或最终评估。

4.2 制定项目考核量表

根据Y企业售前项目、交付项目、整改项目和研发项目的特点，从管理目标牵引方向，分别建模并输出适用于项目考核的售前项目、决算项目、非决算项目、整改项目、结項项目和非结项项目6张项目考核量表极其对应的成员考核量表。

（1）建模要素

售前项目：从销售毛利、合同签订周期、项目现金流贡献和战略价值4个维度;

决算项目：从项目贡献利润、项目工时、项目进度和项目质量4个维度;

未决算项目：从项目成本/费用管控、项目进度和项目质量3个维度;

整改项目：从项目成本/费用管控、项目工时、项目进度和项目质量4个维度;

研发项目：从立项目标、项目进度、项目成本、项目过程质量、执行过程与管理办法符合度5个维度。

（2）考核周期

（3）绩效模式

4.3 采用信息化工具开展考核工作

将整个项目考核过程移植到Y企业日常使用的OA系统中，利用信息化系统[3]的线上工具，实现自动化的信息与流程推送、超限检测、错误限制、权限分配、数据存储、统计查询和报表生成功能，使整个项目考核工作难度和工作量得以降低，极大提升了效率。

项目与项目成员考核的全过程、考核评分的标准全部通过信息系统开展完成，从考核发起到项目组的每一个成员考核完成归档，均被实时监控，替代了线下大量人工處理的方式，有效提升了考核工作效率，保证了考核工作的严谨性和客观性，并通过仪表盘的方式将项目考核分布情况、项目成员考核分布情况、考核推进情况等自动统计分析呈现出来。

系统对每一个项目考核量表自动生成唯一的自编号，可以清晰呈现项目中每个成员角色的基础得分、加分、扣分、总得分及加减分原因，每个评分过程的流转意见等，所有考核信息均存入公司数据库，以备实时快速的查询。每一位操作者的接收时间、操作时间、操作用时和操作状态均被系统记录，以便异议申诉参考和过程提效。

5 结语

本文以Y企业为研究对象，阐述了其项目考核现状与存在问题;针对存在问题，结合理论研究，提出了Y企业项目考核的优化设计方案并予以运用施行。随着市场经济的发展，社会化分工高度发达，项目制是现代中小企业普遍采取的经营方式。结合企业项目管理实际情况不断总结、分析，探索新的管理思路和方法，不断完善管理机制，合理运用项目考核，有利于项目目标的达成，降低运营成本和经营风险，有效实现员工目标牵引和价值评价，增强企业竞争力和市场应变力。

参考文献

[1] 陈锴.绩效考核在企业项目管理中的应用与实践举措分析[J].现代商业，2018（06）：159-160.

[2] 王坤，陈娟，王健. Y集团外包业务梳理与管理优化研究. 中小企业管理与科技（上旬刊）.2020（10）：9-10.

[3] 吴振全，于利贤.信息化系统在工程施工阶段项目管理中的应用.项目管理技术.2021 19（10）：128-131.

[4] 闫俣华.绩效考核在企业项目管理中的应用与实践[J].现代经济信息，2019（11）：33+35.

[5] 吴静.绩效考核在企业项目管理中的应用[J].商业文化，2021（23）：68-69.

作者简介：王坤，（1983.10-），男，彝族，贵州省贵阳市，工程师，大学本科，主要从事企业经营管理与项目管理研究、计算机仿真与轨道交通仿真培训研究。

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