谢凡

当集团化办学成为时代命题，很多中小学校长面临新的挑战。在集团化过程中，无论是紧密式“捆绑发展”还是松散型“守望相助”，当单体学校以多种方式融合为集团组织的一员，集团领导者如何快速转变角色、调试行为，承担起日益庞大的教育集团的管理职责，成为他们需要直面的最大考验。

“融合”容易发展难，高品质、可持续发展则更加不易。新成立的教育集团将“去往哪里”？又将“如何抵达”？学校管理者如何跳出驾轻就熟的单体学校办学路径，为“大集团”的发展谋篇布局？如何实现优质资源的辐射、再生，让不同类型的成员学校都能获取自生长的能量？如何在保持团队整体“齐步走”的同时，精心呵护、充分彰显个体的独特价值？

笔者之前曾与一些中小学校长有过深入交流，由于集团化办学过程中区情不一、校情复杂、牵涉面众多，他们或被寄予高期待，在责任与压力中负重前行；
或曾遭遇信任危机，在质疑和窘境中艰难破局……梳理前行者的足迹，我们可以大致提炼一些集团化办学推进中需要把握的关键要素。

其一，做一个变革型领导者，助力个体价值的最大化释放。

变革型领导者不仅具有长远战略眼光和超强行动力，而且善于激活个体，打造具有多样化视角和能力的优秀团队，带领组织实现高效能发展。学校管理者要以开放的心态不断突破自身局限，接纳变化、重塑自我、凝聚团队、共创价值，通过更新领导方式，带领集团走向可持续发展。

他们能够更好地理解并拥抱变革。通过打开认知边界，跳出过往经验和传统模式的束缚，实现思维迭代，建构自生长体系；
通过洞察趋势、把握态势、寻找优势，为集团描画战略发展的“地图”。

他们能够建立“系统思考”模式。系统思考是管理者应对复杂性挑战、做出睿智决策的核心能力。他们既有基于全局视角的高站位，又有整体思维下的连接观，能够将所有个体的力量汇聚成集团发展的整体效能。

他们能够勇于授权、灵活赋能。通过赋予各成员学校自主发展的動力，让每个个体为自我成长负责；
通过塑造组织环境、促进信息共享、规范流程运转，为个体价值的释放提供保障，进而实现整个集团的创新发展。

其二，构建协同共生的组织，促进整体价值的最优化实现。

协同共生已成为数字化时代组织的基本生存方式。在协同共生的场景中，整个集团犹如一个交响乐团，每个成员学校都不可替代且得以彰显独特价值。北京大学国家发展研究院陈春花教授在《激活组织》一书中提出了“从个体价值到集合智慧”的思路。集团的高品质发展也需要广泛连接的“集合智慧”。

集团要构筑组织目标，形成共同的价值链接。通过集团目标的制定与分层战略的细化，所有成员学校和每个教职工能够基于“看得见”的未来形成坚定的价值取向，能够与伙伴同行共创，将美好愿景化作生动实践。

集团要建设共享机制，创造高效的协作平台。通过集团内外边界的打开，信息、知识、资源得以共建共享，问题、矛盾得以互助互动，更多的智慧被连接、激活，在开放有序、人人参与的协作中，集团实现整体最优的发展。

集团要开展团队学习，促进集体的创新行动。通过打造学习型组织，让团队成员的知识与理念持续更新，共识与行动同步推进，“集体大脑”不断进化；
让所有成员学校和个体都成为“赋能者”，形成推动集团发展的“创造性张力”。

其三，激发每个成员的创造力，形成集团发展的可持续动能。

教育集团要提升内部治理效能，需要从“火车头牵引模式”向“动车组管理模式”转变。德鲁克有句经典名言：“管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。”集团要以创新能力撬动内涵发展，同样要激活每个成员的创造潜能，打造一支创新型团队。

协同共创，建立信任的集团文化。要基于价值认同构建集团与成员学校、管理层与员工之间的共生关系，形成彼此间的“期望共识”；
要鼓励合理表达的“不同声音”，避免陷入“趋同思维”的陷阱，从而使集团保持蓬勃生机。

提供支持，锤炼卓越的管理团队。要让干部队伍的领导力发展与集团发展协同共进，就要给团队、给平台、给支持、给荣誉，在激活工作动能的同时满足其社会情感需求，锤炼一支保证集团高品质发展的“精锐部队”。

激励价值，培育创新的教师团队。要让集团活力迸发，就要激活每一个“细胞”。要使人岗匹配、责权匹配、付出与回报匹配，让教师在内驱式成长中担当责任、获得成就；
要在关注教师工作指标的同时，更关注价值创造、创新精神。

每个梦想都值得灌溉，每一个人都有权利期待，每个孩子都应该有更好的未来。让我们一起，去成就一个更好的时代。

（作者单位：中小学管理杂志社）

（编辑 王淑清）231A7922-C614-48CB-A169-C66B93C05CC3

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